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北森招聘系统帮助企业规避四大招聘误区

发布时间:2020-08-06 04:07:42 编辑:笔名

为什么招聘总是出错?,其实在多数情况下,很多公司都落入了某个或者某几个招聘陷阱。落入陷阱并非由于HR能力不足,而是人的天性始然,我们往往凭借经验做出决策或给出结论,而这个结论往往是错误的。

今天森豆就跟大家来看看中国企业常见的几个招聘误区:

误区一:未基于公司的战略进行招聘规划

许多公司缺少一个系统的人才规划,对于未来公司的发展战略,以及公司战略对于人才的要求并不清晰。如果缺少基于战略的人力规划,当出现一个空缺职位时,我们便要快速招聘。公司甚至要求HRD在一个月里招聘一名高管,显然这是一件困难、风险非常大的事情。迫于时间压力,我们不得不在某一点上妥协的时候,招聘便注定是失败的。

误区二:未准确的定义招聘的人才

许多企业在招聘上投入大量人力物力,甚至聘用了猎头公司,投入了几百个小时进行简历筛选与面试。但他们不肯花费一个下午的时间,详细了解职位对于人员的要求,他们只有上级主管提供的职位描述及要求,有可能这个主管只花了十分钟的时间。许多人员并未意识到:如果船长定义了错误的航行路线,修正错误带来的成本要远大于航行本身。

前任的劣势重于一切:许多管理者在开除一个不胜任的员工后,往往对这个员工所存在的问题深恶痛决,而这些问题也成为他接下来招聘人员最关注的元素。他们再也不想面临这样的场景了。但恰恰是这种心态,让我们忽略了完成此职位需要的另外一些重要的能力,新的继任者不再有前任的问题,但现在他带来了新的问题了。

超人式的招聘:在许多招聘过程中,尤其招聘高层管理人员时,企业总是希望招聘一名超人式的管理者,例如一名销售总监的招聘,却使用了一个营销副总裁+销售总监的要求,但提供了销售总监的薪水。这种情况下,公司在经过一段时间的招聘后,发现根本招聘不到符合自己要求的人才,从而促使公司去重新审视自己的招聘条件,然后再开始新的招聘。但这种情况浪费了几个月的时间,接下来的招聘又面临极大的时间压力。

想当然地定义招聘要求:其实这才是最常见的招聘误区。当招聘一个行政主管时,职位描述是:负责日常行政事务的管理,但如果我们进行一个简单的讨论,并列出行政主管每天的工作内容是什么,需要处理怎样的挑战?,结果就发生了变化。例如一个公司的行政主管需要与其它部门协调沟通,甚至与外部供应商进行谈判;但另外一个公司的行政主管只是处理一些日常事务,其它的沟通协调由她的上司承担了。显然,即使同样的职位,在不同的公司,甚至不同阶段的要求是不同,不可想当然地去定义招聘要求。

误区三:没有评估标准的真空评价

很多公司高层在招聘结束后的评价是:他是一个优秀的经理,我相信这次招聘非常成功之类的结论。但当询问到,你认为候选者的哪一方面能够给目前的职位带来价值呢?HRD的脸上往往呈现出惊诧的表情,因为他们无法清晰、准确地回答这个问题。

这种惊诧的背后,是由于HRD并没有清晰的评价标准。他们往往是以此人是否是一名优秀的经理人来进行评价的。试想,未对职位的工作环境,以及能力进行完全的评估,HRD怎么能够对于候选人是否胜任给出结论?他确实是一个优秀的经理,也许他是一个执行力非常强的经理,但未必是一个能够带领目前的团队突破困境领导者。

在面试过程中,面试人员往往喜欢问自己最喜欢的一系列问题,例如:你为什么应聘这份工作?你对于自己未来的期望是什么?你为什么离开上一家公司。事实上,候选者已经经历过了数次这样的真空提问,他们已经准备好了完美的答案给你。这种真空状态的评价,是无法做出候选者是否胜任职位的结论的。

误区四:筛选过程缺乏有效的测评方法

据调查数据显示,有50%的公司仅通过面试来评估候选人,而实际上面试是所有评价方法中是最简单但效度最差的一种。而其它的评价方法,需要HRD去掌握一些专业的技术才能够熟悉使用,尤其是人才测评,需要经过专业的认证培训方可正确使用。而调查结果显示,80%的HR认为在人员评价与选拔的技能上需要专业培训。

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在研究中发现,招聘成功的公司拥有一套正规与系统的方法,我们称之为系统化招聘流程。它使招聘工作在组织内更加透明化,企业和个人都会从中受益良多。最重要的是,系统化的招聘流程,可以帮助企业、HRD和候选人共同明确实现成功招聘的重点所在。

招聘选择流程如下的四个步骤,为了获得最优选择流程和最佳决策,每一步措施都应纳入综合考虑中,只有如下四步做到卓越,我们才能够保障招聘的成功率。

步骤1: 基于公司战略明晰对于人才的要求

作为HRD需要明白:公司未来的发展战略是什么?这包括公司的商业目标、未来的挑战(国际化或者多元化),以及预期的行业和市场变化。这些内容对于我们所谓的人才提出什么样的挑战和要求?

在确定招聘计划时,对公司做全面的评估与规划是非常有帮助的。

步骤2: 明确职位对于人才的要求

战略仅仅提供了一个大体的方向与框架,但不同的职位有不同的要求,如何准确定义职位显得尤为重要。可通过如下流程来清晰职位要求:

职位的工作清单:公司的经理人在招聘方面的技能与经验往往较薄弱,此时HRD需要发挥价值,与相关人员进行沟通,通过一个流程来明确职位究竟要完成哪些工作内容。例如:

l● 这个职位每天的工作内容是什么,需要完成哪些具体事情?

l● 我们如何判断新经理是否成功?为什么?

l● 我们未来可能面临哪些挑战,需要这个职位去解决?

当然,不同的职位,询问的问题不应该相同,也不止以上的问题。我们可以通过这样的一个过程去清晰化职位的要求。

在工作内容的澄清阶段,还该增加一个流程:从侧面角度来确定职位的要求。在招聘时,大多公司只向上看据上级的要求来确定工作内容清单。但我们仍要清晰地看到:上级只能看到一部分内容,而同事与下级将提供不同的视角。你会有新的发现,而忽略这些发现,只会将招聘带入到一个新的泥潭。

职位的能力清单:随着工作清单的清晰化,以及工作内容的深入,职位的能力清单也逐渐产生。譬如一个偏重于业务的销售主管,需要有高超的顾问式销售的能力,而一个偏重于管理的销售经理,他要有非常好的管理和激励团队的能力。小公司的行政主管需要有协调、沟通,甚至与外包服务商合作的能力,而大公司的行政主管可能只需要有很强的执行力。

但此时,需要注意不要落入超人蜘蛛侠的困境。实际上,没有人能够完成所有的工作,许多工作可以由他的上司、同事以及下级来完成。例如:对于销售总监的招聘,我们要清楚哪些工作是应该由CEO完成的,哪些工作是由销售副总裁完成。如果我们搞清了这些问题,我们就没有必要强求销售总监必须具备超人一样的能力。

步骤3:确立和评估候选人

候选人名单一经确定,评估阶段便随之开始。但评估阶段对于HRD提出了更高的要求,确定了能力清单后,并不意味着可以开始面试了,我们首先要确定采取怎样的测评方法来评估我们能力清单上的相关能力。

常见的人员评估的方法包括结构化面试,针对性格特质、管理能力和领导风格的测评,以及利用情境模拟,由候选人来解决在管理职位中可能会面临的现实挑战(包括管理并指导下属;向主管提出战略计划),无领导小组讨论、案例分析、公文筐作业等等。不同的评估方法能够评估不同的内容,而评估方法的选择取决于前面所确定的能力清单。

逻辑推理能力可以通过人才测评进行测量,而其它的评估方法很难测出这一方面。公文筐作业可以评估一个人时间管理、危机处理的能力;形象、谈吐需要通过面试来测量。相反,如果通过面试来测评一个人的动力就会有非常大的风险性;因为一个正在准备研究生考试的候选者,绝对可以在面试中充分展示了自己对于这个公司、职位以及工作的激情。

步骤4:入职后的反馈信息、督导以及管理控制

通过一次完备的人员评估过程,我们不仅能够了解到候选者与此职位的匹配程度,我们更可以了解候选者未来可能面临的问题。在评估结束后,我的一些客户甚至将所有评估的内容,整合成为一份完备的报告,由招聘经理、上级主管或者外聘的咨询机构对候选者提供入职前的咨询服务,来帮助入职者适应新的岗位,并明晰自己可能面临的问题,以及企业未来发展对于候选者提出的要求。

要使招聘不误入歧途,我们必须坚定不移地按照我们的招聘流程进行工作,并为此获得公司高层的支持,以及其它部门的支持。招聘经理必须把招聘流程这种招聘原则慢慢灌输给其他人,而且更应该让大家清楚,失败的招聘为公司,以及各个部门所带来的风险与成本。当大家意识到:失败的招聘不仅仅是HR的时,他们可能更加投入,也会更加支持招聘经理的工作。

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