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黄陈宏互联网将带来巨大增长空间

发布时间:2019-04-11 05:30:34 编辑:笔名

传统的IT产业巨头都处于转型期。戴尔为了转型更彻底,选择退市,以便于“任性”地转型APP定制开发
。作为戴尔中国区的领导人,黄陈宏一方面要完成戴尔转型在中国的落地,另一方面也要适应中国经济环境的变化,为戴尔找到在中国发展的路径。种种挑战或许也是种种机遇,就产业变化趋势、外企在中国的新阶段以及戴尔自身的变化等话题,与戴尔大中华区总裁黄陈宏博士进行了一对一的访谈。

私有化:可以不用看华尔街的脸色

:作为曾经的PC业巨头,戴尔在几年前遇到了发展瓶颈。前年,戴尔私有化,避开公众的视野进行转型。曾经的戴尔成功是因为直销模式的高效,戴尔有着非常鲜明的标签。私有化之后的转型,到底要转向什么方向?

黄陈宏:我们当初实施私有化,主要的原因就是要向“端到端解决方案厂商”转型。IT这个行业竞争过于激烈,如果是上市公司的话,实施转型相当困难,因为华尔街更关注短期利益,每个季度都会盯着你的财报。所以为了中长期的发展,当时我们做了一个决定——私有化。

私有化为戴尔带来了三大变化:,我们可以付诸更多的精力,用以关心客户的需求,而不是整天担心我们每个季度完成的业绩是否达到华尔街的预期。这样,我们的很多时间和精力都可以转移到客户身上。第二,我们现在可以真正想清楚自己的长期战略,而不用顾虑华尔街指手画脚。同时,为了长期目标,我们可以把精力和资源真正投入到创新上。在今年年初拉斯维加斯的CES电子展上,我们总共拿到了52个奖项,这在历史上是从未有过的。第三是明确了转型方向。戴尔以前是提供硬件产品的公司,现在正在向一家能提供端到端的IT解决方案和服务提供商的角色转变。

:总结你的意思,就是戴尔私有化之后,可以去掉束缚,做自己真正想做的事情,对吗?能举几个例子吗?

黄陈宏:比如说做解决方案,戴尔原本是从PC起家,向IT解决方案转型时,有些解决方案的研发和交付需要很长的周期。戴尔以前的文化是每个星期都有业绩的要求,但是解决方案这种长线才能见效的业务就很难体现在短期业绩之中。这种情况我们过去可能没办法解决,现在解决方案占业务的比重是我们考核的一项重要指标,因为这是能给客户带来真正价值的东西。现在我们更重视解决方案的落地,而不是短期的财务数字。

:私有化不用看华尔街投资者的脸色了,在戴尔内部的考核机制有什么变化?像你这样的区域领导人,是以业绩来考核的吗?

黄陈宏:对公司而言,业绩考核还是以收入为主,但是我们现在也看其他的几项关键指标。比如说解决方案做得怎么样,解决方案的推广如何,客户满意度,以及对产品部门要考核他的创新能力等。戴尔自创立伊始就是一家技术创新的公司,创新DNA根深蒂固。其实,私有化之后,我们对业绩的要求非但没有放松,反而更高了。私有化之后的表现也证明我们的增长更好了,各类业务线的市场份额都在增加。

:戴尔当年是卖PC起家的,擅长的是业绩导向、生产高效、成本控制等。在向解决方案转型的时候,是需要企业文化和机制的改变来配合的。在你看来哪些需要变,哪些不能变?

黄陈宏:尽管戴尔一直在不断地演进,但有几点是始终不变的:是创新的DNA和创业家精神,这也是戴尔的优势。第二,戴尔在原来的直销模式中培养了一个非常好的企业文化,就是强调我们对客户的直接覆盖,这一部分也是我们的基因。因为直接覆盖客户,所以我们非常了解他们的需求,可以提供给他们需要的东西。第三,是供应链管理的能力,全世界很少有公司能做到戴尔这样强大的物流能力。第四就是我们的生产制造能力,这在业界也是强的。还有,戴尔从几年前就开始发展和培养渠道合作伙伴,到今天我们已经有一个有相当广度和深度的渠道体系,占业务的比重也不断增加。

同时,我觉得戴尔在很多方面也有进一步发展的空间。就是进一步强调客户满意度对我们的意义。只有真正满足客户需求,戴尔才会有进一步的发展。第二是强调每个员工一定要尽职尽力,在自己的岗位上一定要把所承担的职责发挥到。第三是做事情一定要符合道德规范和法律,符合做生意的基本要求。第四,一定要发展人才,发展员工。让员工在戴尔找到家的感觉,寻找到职业发展的空间,和戴尔的业务共同成长。第五是团队精神,戴尔内部的组织机构庞杂,没有团队协作是做不成的。

直面逆风,戴尔中国迈入4.0阶段

:戴尔相比于其他IT巨头是年轻的公司,惠普、IBM、微软、英特尔进入中国都有三十年了,戴尔进入中国不到二十年时间。这两年外企在中国的环境发了很大的变化,你怎么看戴尔在中国的前景?

黄陈宏:戴尔从1995年进入中国市场,到现在为止总共经历了四个发展阶段。我们内部把这四个阶段分别称为戴尔中国1.0、2.0、3.0和4.0。

戴尔中国1.0是从1995年开始,大概截至2000年左右,在中国市场建立起了戴尔业务的整体运营。戴尔中国2.0是从2000年到2007年,戴尔在中国进行了巨大的投资,在中国设立了制造中心,比如的厦门工厂,其生产能力非常强,这是戴尔中国2.0阶段。2007年到2014年左右,我们把它归为戴尔中国3.0。戴尔原本是做直销起家的,在3.0阶段我们开始拓展直销以外的能力,开始发展合作伙伴和销售渠道。

现在,我们正式进入了戴尔中国4.0的阶段。这个阶段就是要跟上现在中国经济形势方方面面的变化。在4.0阶段,我们有几个战略要点:就是要进一步地融入中国的IT生态系统。我们在中国内地有8000多名员工,每天生产制造10万台机器,占全球出货量的60%左右,每年在中国的采购额达200亿美元,拉动中国GDP近400亿美元。但是仅有这些还不够,还要进一步融合到中国的IT生态系统中。第二,把戴尔的解决方案和产品进一步本地化,真正满足国内社会的需求,同时也增加我们在国内市场上的竞争力。第三是进一步拓展国内市场的合作伙伴关系,加大对本土合作伙伴的支持,把戴尔在本地的合作推向一个新的高度。我相信你看到了我们近的战略合作,都与这三个方面有关,比如说与贵阳市政府合作云平台,再如与中国电子科技集团建立战略合作关系,在软硬件上都有深度的合作。

:今年中国特别热的就是“互联+”。戴尔怎么看中国的互联+?你们能扮演什么样的角色?

黄陈宏:所谓互联+,我们的理解就是工业化与信息化的充分融合。世界上首次有一个国家的总理把互联+写进政府工作报告,我们大家都很振奋。

外企这段时间在国内市场上碰到的“逆风”比“顺风”多,比如说人民币相对疲软对我们的压力就很大,再比如大家谈论比较多的信息安全问题等等。当我们看到互联+这个概念之后感觉很振奋,今天互联对国民经济的贡献大约为10%左右,通过互联+,几年之后,可能会增长到40%左右,对于我们来说看到至少四倍以上的市场机会。

在这个过程中,戴尔能做什么呢?我们要把解决方案跟传统企业的转型结合起来,这些都是戴尔擅长的。我以前服务的公司是施耐德电气中国公司,它就是一个传统企业,所以在那里我经历了传统企业数字化的过程,我知道传统企业转型时的痛点在哪里,需要什么样的解决方案。

现在大家都看到互联+就是怎么把互联的模式、互联的先进性用到传统行业中,戴尔能看到更多一层,就是整个传统行业需要提高制造水平,国内制造需要再提升一个新的台阶,这些都需要IT平台支撑其发展。互联+就是很多行业的智能化,比如智能电、智能楼宇、智能水利、智能家居、智能管道管理等等,这些戴尔都有解决方案可以配合与其共同发展。

:正如你说,外企在中国的逆风比顺风多,这里面有很多复杂的原因。比如安全问题,中国政府就很重视。你觉得戴尔如何在这种趋势下在中国继续发展?

黄陈宏:我们理解政府对IT信息安全的重视,政府要求IT系统可控、安全。就戴尔本身而言,我们是很坦荡的。戴尔产品和解决方案整个平台都是开放的,没有私有平台。而且戴尔全世界都是一个统一的供应链平台,采购的所有硬件、软件和采购标准都是开放的、透明的,没有一个是戴尔私有的技术。我们理解政府的要求,我们相信戴尔经得起检验。

另一方面,我们希望进一步融入国内的IT生态系统,能够有更多的合作伙伴。与中国电子科技集团的合作是一个开始,我们会寻找更多的合作机会和机制。

简单直接的沟通有效

:你之前的工作是在施耐德电气期货配资
,为什么个人职业会有这么大的一个跨行业转型?

黄陈宏:我的职业经历是从电信行业到传统行业手机捕鱼游戏代理商电话
,再回到IT行业。在这么大跨度的转型过程中,我觉得能在不同行业学到不同的理念、模式和侧重点。传统行业和IT行业的业务模式完全不一样,今天我很清楚地知道传统企业是如何看待和实施IT企业转型的,如何看待新的以互联为主的市场,就能更好地从业务模式、从客户角度思考问题,更理解客户的思路,客户的需求,这对于我现在的工作有很大的价值。

:戴尔正处于转型期,产业和企业本身都面对很多变化,作为职业经理人,如何管理这样一个变化中的公司?

黄陈宏:我喜欢简单、直接,有事说事。简单直接的管理方式,可能跟中国传统的管理文化不是很一样。但我认为管理的首要部分就是要互相信任,有了信任的基础,才可以开诚布公地挑战对方。我不希望开会是“你好、我好、大家好”,有必须要开的会,就一定要解决问题,否则没有任何效果。我们的会议一般不超过半小时。会上对事不对人,把矛盾都暴露出来。开会要有结论,你该怎么做,要给我一个承诺和解决方案,这样才能推动业务发展。后来大家发现,这种简单直接的沟通模式,其实大家都很容易接受。现在我们的会都很直接,互相挑战,哪里没做好就说出来,效率有了很大的提升。

戴尔私有化之后很重要的一点就是重塑创业家精神。这么大体量的公司强调创业精神,本身就是一种挑战。大公司难免会有大公司病和官僚主义,重塑创业家精神,要求我们简化沟通,效率导向。

:你的管理哲学是什么?

黄陈宏:总结我个人的管理哲学,一向是以业务为中心的,主要强调五个方面:,就是客户;第二,尽职尽责;第三就是道德合规;第四是人才发展;第五是团队合作。这是我管理企业的信条,这么多年来我也是一直这么做的。到戴尔之后,我依然强调这五点,每一次开会都会讲。这五点做好了,企业的发展就不会差。

你可能会觉得这几个词很空泛,其实它们都对应了很实质的内容。给你举个例子,什么叫尽职尽责,我对员工的要求是:不可以对客户的要求说NO。戴尔聘请你来工作,给你这个位置,你的任务就是要把NO变成YES,这需要跟客户沟通,把不可能变成可能。公司是高效运营的组织,尽职尽责就是要在你的位置上做到。同时,我们每年、每季度、每月都有非常严格的考核标准。尽职尽责看上去很空的一句话,其实有很丰满的内涵。

:目前戴尔中国,外界环境存在不确定性,内部转型也存在不确定性。你认为你的挑战是哪些方面?

黄陈宏:我觉得个是宏观环境的挑战,中国正在进入新常态,当然是往好的方向发展,但也不可否认,增长速度的值降了下来,现在我们要更好地理顺经济体系,不单纯追求量的增长,也要追求跟环境的和谐,追求质量、制造水平的提高,不再制造低附加值的东西;第二个是向IT端到端解决方案的转型,这需要公司从销售管理到服务到考核机制一个整体的提高;第三就是政府对信息安全的要求,戴尔心里坦荡荡的,不会有任何对中国安全不利的东西存在,但我们还是要更积极地去适应政府的要求。从短期来讲就是这三个挑战。

从长期来讲,我觉得国家提出的“一带一路”战略和“互联+”的战略方向会带来很大的商机,是戴尔在市场的机会。如何抓住这个机遇也是我的挑战。

人物简介

黄陈宏博士目前担任戴尔大中华区总裁,负责带领团队为大中华区的消费者、中小企业、合作伙伴、公共机构以及大型企业提供创新的技术解决方案。

在加入戴尔之前,黄陈宏是施耐德电气(Schneider Electric) 全球高级副总裁、施耐德电气旗下美国电力转换公司(APC)大中华区总裁,他同时还是APC子公司优力(珠海)电器制造有限公司(Uniflair)董事长,以及施耐德长城工程服务公司及APC厦门UPS制造厂董事会成员。在此期间,他获得了许多业内奖项,包括中国IT产业联盟评选的“2013信息技术奖”以及IDC产业联盟评选的“2013年度数据中心人物”。

在加入施耐德电气之前,黄陈宏博士担任美国泰乐通讯公司(Tellabs)中国区总裁及董事会成员。此前,黄陈宏博士在北电络(Nortel)工作17年,负责其中国业务,并曾担任北电中国区电信运营商销售业务总裁等多个职务。

黄陈宏于1992年获得美国得克萨斯州农工大学(Texas A M University)电子工程博士学位。此前于1983年和1986年分别获得复旦大学理科学士学位和电子工程硕士学位,曾发表多篇学术论文,同时也是13项专利的发明人或共同发明人。